CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH: XÂY DỰNG NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Việc áp dụng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giúp các nhà lãnh đạo tối ưu hóa hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra sự đồng thuận và kết quả tích cực. Đây là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp duy trì sự cạnh tranh và phát triển. Cùng Trường Doanh nhân HBR khám phá các bước triển khai chiến lược này một cách chi tiết và thực tế.

1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là gì?

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn được gọi là chiến lược kinh doanh (Business-Level Strategy), là một phần quan trọng trong tổng thể chiến lược của doanh nghiệp. Đây là kế hoạch chi tiết mà mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hoặc dòng sản phẩm sử dụng để cạnh tranh trên thị trường và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Theo khung định nghĩa doanh nghiệp của Abell, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) có 3 nội dung cơ bản mà mỗi lãnh đạo doanh nghiệp cần chú trọng:

• Xác định khách hàng mục tiêu (Who): Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải xác định rõ đối tượng khách hàng mà đơn vị hướng tới. Việc hiểu rõ về khách hàng mục tiêu giúp xây dựng chiến lược phù hợp và tạo ra các giá trị cụ thể cho nhóm đối tượng này.
• Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng (What): Sau khi xác định được đối tượng khách hàng, việc nghiên cứu nhu cầu của họ là vô cùng quan trọng. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc giải pháp có khả năng thỏa mãn nhu cầu thực tế của khách hàng.
• Tổ chức sản xuất, phân phối sản phẩm/ dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mục tiêu (How): Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng phải xem xét phương thức sản xuất và phân phối sản phẩm sao cho hiệu quả nhất. Quá trình này cần phải được tối ưu hóa để giảm chi phí, gia tăng hiệu quả và đảm bảo sản phẩm/ dịch vụ tới tay khách hàng nhanh chóng.

2. Các loại chiến lược cấp kinh doanh

"Nhiều doanh nghiệp thất bại không phải vì họ yếu, mà vì chiến lược của họ không đủ rõ ràng. Anh/chị không thể vừa rẻ nhất, vừa khác biệt nhất; đứng giữa ngã ba đường chính là con đường nhanh nhất dẫn đến thất bại” - Theo chia sẻ của Mr. Tony Dzung, Chủ tịch HĐQT HBR Holdings.

Trong lý thuyết quản trị chiến lược, mô hình kinh điển của Michael Porter đã vạch ra 3 con đường cạnh tranh tổng quát, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế bền vững.

2.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung vào việc trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành. Mục tiêu là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với mức giá cạnh tranh hơn, từ đó giành thị phần lớn hơn.

Ví dụ: Hãng hàng không Vietjet Air áp dụng mô hình hàng không giá rẻ (LCC) bằng cách: Tối ưu hóa đường bay, tăng tần suất khai thác máy bay để giảm thời gian chết, chuẩn hóa đội bay (chỉ dùng dòng Airbus A320) để giảm chi phí bảo trì và đào tạo.

Mục tiêu: Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành, giúp tăng trưởng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh.

Cách thức thực hiện: 

• Tối ưu hóa chi phí sản xuất: Đầu tư vào công nghệ hiện đại, tự động hóa quy trình, và đàm phán với các nhà cung cấp để giảm chi phí vật liệu.
• Tận dụng kinh tế quy mô: Mở rộng quy mô sản xuất để giảm chi phí mỗi đơn vị sản phẩm, từ đó đạt được lợi thế chi phí sản xuất lớn hơn.
• Kiểm soát chi phí: Giám sát chặt chẽ các khoản chi phí như chi phí thuê ngoài và nhân công để duy trì mức chi phí hợp lý.

Lưu ý:

• Cạm bẫy "Rẻ" đi liền với "Kém": Dẫn đầu về chi phí không có nghĩa là dẫn đầu về chất lượng thấp. Sản phẩm vẫn phải duy trì ở một mức chất lượng có thể chấp nhận được hoặc tương đương với đối thủ. Nếu chất lượng quá thấp, khách hàng sẽ quay lưng dù giá có rẻ đến đâu.
• Nguy cơ về một cuộc chiến về giá hủy diệt: Khi các đối thủ cũng mạnh và quyết liệt chạy đua theo chiến lược này, một cuộc chiến về giá có thể nổ ra. Điều này sẽ bào mòn lợi nhuận của toàn ngành và không ai là người chiến thắng thực sự.
• Đòn bẩy lợi nhuận (Giá hay Thị phần?): Khi đã có lợi thế về chi phí, lãnh đạo đứng trước 2 lựa chọn chiến lược để tăng lợi nhuận:
• Chơi bài Thị phần: Giảm giá bán tương ứng với mức giảm chi phí để thu hút lượng lớn khách hàng, bóp nghẹt đối thủ.
• Chơi bài Lợi nhuận: Giữ nguyên giá hoặc chỉ giảm nhẹ, hưởng trọn phần chênh lệch do chi phí thấp mang lại để tối đa hóa biên lợi nhuận trên mỗi sản phẩm.

2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Thay vì cạnh tranh bằng giá rẻ, chiến lược khác biệt hóa tập trung vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có những thuộc tính độc đáo và vượt trội. Mục đích là để khách hàng cảm nhận được giá trị đặc biệt, tin tưởng vào thương hiệu và sẵn sàng trả một mức giá cao hơn để sở hữu.

Ví dụ: Apple là ví dụ điển hình với các sản phẩm như iPhone. Họ không chỉ cung cấp điện thoại, mà còn tạo ra một hệ sinh thái kết nối mạnh mẽ, thiết kế tinh tế, và trải nghiệm người dùng khác biệt, khiến khách hàng luôn sẵn sàng chi trả cao hơn.

Mục tiêu: Tạo sự khác biệt rõ rệt giữa sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ, thu hút khách hàng và xây dựng lòng trung thành cao từ người tiêu dùng.

Cách thực hiện:

• Tăng cường chất lượng sản phẩm: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để sản phẩm có tính năng vượt trội và cải tiến liên tục.
• Tạo giá trị gia tăng: Cung cấp dịch vụ đi kèm như bảo hành dài hạn, hỗ trợ khách hàng 24/7, hoặc các dịch vụ phụ trợ khác để làm tăng giá trị cho khách hàng.
• Xây dựng thương hiệu mạnh mẽ: Đẩy mạnh marketing, truyền thông để khách hàng nhận diện và yêu thích sản phẩm của bạn hơn so với các đối thủ.

Lưu ý:

• Chi phí sản xuất có thể cao hơn, vì vậy cần cân nhắc kỹ lưỡng giữa chi phí và lợi ích.
• Đảm bảo sản phẩm thực sự đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu.
• Cần duy trì sự đổi mới liên tục để không bị lỗi thời hoặc bị đối thủ sao chép.

🚨 Doanh nghiệp của anh/chị có đang gặp phải những vấn đề này?

❌ Sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt, cạnh tranh chỉ dựa vào giá thành.

❌ Bán hàng không đem lại kết quả, chiến lược marketing thiếu hiệu quả.

❌ Thương hiệu yếu, không đủ sức thu hút khách hàng và tạo lòng trung thành.

Đừng để những nỗi đau này kéo dài!

Tham gia khóa học "XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU LÃNH ĐẠO" từ Trường Doanh Nhân HBR sẽ giúp anh/chị:

• Tạo sự khác biệt cho sản phẩm, xây dựng chiến lược cạnh tranh vững mạnh.
• Xây dựng thương hiệu lãnh đạo mạnh mẽ, thu hút khách hàng và đối tác.
• Tối ưu hóa quy trình bán hàng, đạt được kết quả rõ ràng và bền vững.

👉 ĐĂNG KÝ NGAY TẠI FORM DƯỚI ĐÂY

2.3. Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược kinh doanh trong đó doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn lực vào một thị trường, nhóm khách hàng, sản phẩm, hoặc khu vực địa lý cụ thể, thay vì phân tán nguồn lực vào nhiều lĩnh vực khác nhau.

Ví dụ: Tesla sử dụng chiến lược tập trung khi chỉ tập trung vào sản xuất xe điện và các giải pháp năng lượng sạch. Họ không mở rộng sang các lĩnh vực khác mà tập trung toàn bộ nguồn lực vào việc phát triển và cải tiến xe điện, giúp thương hiệu trở thành người dẫn đầu trong ngành này.

Mục tiêu: Trở thành người dẫn đầu trong một thị trường, sản phẩm hoặc khu vực cụ thể, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và gia tăng thị phần.

Cách thực hiện:

• Chuyên môn hóa nguồn lực: Đầu tư vào một lĩnh vực cụ thể để đạt được sự chuyên môn hóa cao.
• Tập trung vào nhu cầu khách hàng: Nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu và mong muốn của nhóm khách hàng mục tiêu, từ đó cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp.
• Tối ưu hóa quy trình: Đảm bảo rằng mọi nguồn lực đều được sử dụng tối đa vào mục tiêu tập trung, nâng cao hiệu quả công việc.

Lưu ý:

• Cần đảm bảo rằng thị trường mục tiêu đủ lớn để duy trì sự phát triển lâu dài.
• Rủi ro cao nếu thị trường mục tiêu thay đổi hoặc thu hẹp.
• Phải liên tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực đó.

2.4. Chiến lược tích hợp: Dẫn đầu chi phí & Khác biệt hóa

Chiến lược kết hợp cả 2 chiến lược dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa, nhằm cung cấp sản phẩm/ dịch vụ vừa có giá cả hợp lý, vừa có những tính năng đặc biệt mà khách hàng mong muốn. Đây là một chiến lược phức tạp, yêu cầu doanh nghiệp phải duy trì sự cân bằng giữa việc giảm chi phí và giữ nguyên sự khác biệt của sản phẩm.

Ví dụ: Công ty sản xuất máy hút bụi không dây Dyson với giá cao hơn so với đối thủ nhưng vẫn giữ được vị trí cạnh tranh nhờ vào thiết kế sáng tạo và công nghệ tiên tiến, giúp họ dẫn đầu về cả chi phí và tính năng.

Cách thực hiện:

• Tối ưu hóa quy trình sản xuất: Áp dụng công nghệ tiên tiến và tự động hóa để giảm chi phí, đồng thời không ảnh hưởng đến chất lượng và tính năng sản phẩm.
• Đổi mới và sáng tạo: Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra các tính năng đặc biệt, làm nổi bật sản phẩm trên thị trường.
• Quản lý hiệu quả chi phí: Tìm cách tối ưu hóa nguồn lực, từ nguyên liệu đến sản xuất, để giảm chi phí mà không làm giảm giá trị của sản phẩm.

3. Vai trò của chiến lược đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp đa ngành nghề hoặc có nhiều dòng sản phẩm, chiến lược cấp công ty chỉ đưa ra định hướng chung về việc "chúng ta nên tham gia vào những lĩnh vực nào". 

Tuy nhiên, để chiến thắng trên từng "mặt trận" cụ thể, doanh nghiệp cần một cấp chiến lược sâu hơn, đó chính là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU). Vai trò của nó được thể hiện rõ qua 5 điểm cốt lõi sau:

• Tập trung tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh: Chiến lược SBU giúp xác định cách thức để đơn vị vượt qua đối thủ, khai thác năng lực cốt lõi và xây dựng vị thế độc đáo. Đơn vị có thể dẫn đầu về chi phí, tạo khác biệt hoặc phục vụ thị trường ngách mà không đối thủ nào làm tốt bằng.
• Định hướng phân bổ và tối ưu hóa nguồn lực: Chiến lược SBU cung cấp một cơ sở vững chắc để ban lãnh đạo quyết định nên đầu tư vào đâu để mang lại hiệu quả cao nhất. Ví dụ, một SBU theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sẽ được ưu tiên rót vốn cho R&D và Marketing.
• Cầu nối giữa chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp chức năng: Chiến lược SBU đóng vai trò trung gian, chuyển tải mục tiêu và tầm nhìn vĩ mô của công ty thành các nhiệm vụ cụ thể, có thể hành động được cho các phòng ban chức năng (Marketing, Sales, Sản xuất, Nhân sự...).
• Tăng cường khả năng thích ứng với thị trường: Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho phép doanh nghiệp phản ứng nhanh với những thay đổi của thị trường mà không làm ảnh hưởng đến định hướng chung của toàn công ty. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể vừa duy trì sự ổn định ở cấp độ vĩ mô, vừa năng động và nhạy bén ở từng sân chơi cụ thể.
• Tạo cơ sở để đo lường hiệu quả và quy trách nhiệm: Khi một SBU đã có chiến lược rõ ràng, ban lãnh đạo có thể xây dựng các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) phù hợp để đánh giá mức độ thành công của SBU đó và của người đứng đầu.

4. Quy trình 5 bước xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Để xây dựng một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hiệu quả, lãnh đạo cần có một quy trình rõ ràng và bài bản. Quy trình này không chỉ giúp định hình mục tiêu, mà còn đảm bảo các bước thực thi cụ thể và đo lường được kết quả. 

Dưới đây là 5 bước thiết yếu trong việc xây dựng chiến lược, giúp đơn vị kinh doanh tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Bước 1: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Đây là bước nền tảng quan trọng nhất, quyết định sự thành bại của toàn bộ chiến lược. Trước khi muốn đi đâu, ta phải biết mình đang đứng ở đâu, có gì trong tay và xung quanh có những ai.

1 - Phân tích bên trong

Mục đích là để hiểu rõ thực lực, điểm mạnh cốt lõi và những gì đang cản trở đơn vị kinh doanh (SBU) của bạn. Hãy cùng đội ngũ trả lời các câu hỏi:

• Điểm mạnh (Strengths): Chúng ta thực sự giỏi nhất ở điểm gì mà đối thủ không có hoặc khó sao chép? (Ví dụ: Công nghệ độc quyền, đội ngũ nhân sự tinh nhuệ, thương hiệu được yêu mến, quy trình sản xuất hiệu quả?). Mô hình VRIO (Value, Rarity, Imitability, Organization) sẽ giúp xác định xem điểm mạnh đó có phải là lợi thế cạnh tranh bền vững hay không.
• Điểm yếu (Weaknesses): Điều gì đang kìm hãm chúng ta? Yếu tố nào khiến chúng ta thua kém đối thủ? (Ví dụ: Chi phí vận hành cao, công nghệ lạc hậu, kênh phân phối yếu, thương hiệu chưa được biết đến?).

2 - Phân tích bên ngoài

Mục đích là để nắm bắt toàn cảnh "sân chơi" và các yếu tố có thể tác động đến kết quả kinh doanh.

• Phân tích ngành (Mô hình 5 Áp lực của Porter): Giúp trả lời câu hỏi "Áp lực cạnh tranh thực sự đến từ đâu?". Hãy xem xét:
• Sức ép từ đối thủ cạnh tranh hiện tại.
• Quyền lực đàm phán của khách hàng (họ có dễ dàng ép giá không?).
• Quyền lực đàm phán của nhà cung cấp.
• Nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế.
• Mối đe dọa từ các đối thủ mới tiềm năng gia nhập ngành.
• Phân tích vĩ mô (Mô hình PESTEL): Giúp nhận diện các xu hướng lớn có thể tạo ra cơ hội hoặc thách thức. Hãy xem xét các yếu tố: Political (Chính trị), Economic (Kinh tế), Social (Xã hội), Technological (Công nghệ), Environmental (Môi trường), và Legal (Pháp lý).

Bước 2: Thiết lập mục tiêu rõ ràng và có thể đo lường

Sau khi đã có một bức tranh toàn cảnh, bước tiếp theo là xác định một đích đến cụ thể. Một mục tiêu rõ ràng sẽ là kim chỉ nam cho mọi quyết định sau này. Nguyên tắc SMART là công cụ hữu hiệu nhất để đảm bảo mục tiêu của bạn không chung chung, mơ hồ.

• S - Specific (Cụ thể): Mục tiêu phải cụ thể, ví dụ: "Tăng thị phần ngành hàng X".
• M - Measurable (Đo lường được): Phải có con số rõ ràng, ví dụ: "Tăng trưởng 15% thị phần".
• A - Achievable (Khả thi): Dựa trên phân tích ở Bước 1, mục tiêu này có thực tế không? "Tăng trưởng 15% trong năm sau dựa trên kết quả phân tích đối thủ và nhu cầu thị trường".
• R - Relevant (Liên quan): Mục tiêu này có phục vụ cho tầm nhìn chung của công ty không? "Tăng trưởng thị phần ngành hàng X giúp công ty mở rộng danh mục sản phẩm và tăng trưởng doanh thu".
• T - Time-bound (Có thời hạn): Phải có một cột mốc thời gian cụ thể, ví dụ: "Trong vòng 2 năm tới".

Ví dụ: Mục tiêu SMART hoàn chỉnh có thể là "Đơn vị kinh doanh X sẽ tăng trưởng 15% thị phần trong ngành hàng Y trong vòng 2 năm tới, từ Q3/2025 đến Q3/2027".

Bước 3: Lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp

Đây là lúc ra quyết định quan trọng nhất. Dựa trên việc phân tích ở Bước 1 và mục tiêu ở Bước 2), ban lãnh đạo phải lựa chọn dứt khoát một trong ba con đường chiến lược.

• Nếu phân tích cho thấy bạn có thế mạnh vượt trội về quy trình, hiệu suất, quy mô... hãy cân nhắc Chiến lược Dẫn đầu về Chi phí.
• Nếu phân tích cho thấy bạn có thương hiệu mạnh, công nghệ độc đáo, khả năng R&D vượt trội... hãy cân nhắc Chiến lược Khác biệt hóa.
• Nếu phân tích cho thấy có một thị trường ngách mà các đối thủ lớn đang bỏ qua và bạn có khả năng thấu hiểu sâu sắc họ... hãy cân nhắc Chiến lược Tập trung.

Bước 4: Xây dựng kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực

Một chiến lược dù hay đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được cụ thể hóa thành những hành động mà từng nhân viên có thể thực hiện.

• Cụ thể hóa cho từng phòng ban: Với chiến lược đã chọn, phòng Marketing cần làm gì? Phòng Sales cần thay đổi cách bán hàng ra sao? Phòng R&D cần tập trung vào đâu? Phòng Nhân sự cần tuyển dụng người như thế nào?
• Phân bổ nguồn lực tương ứng: Bạn phải "bỏ tiền vào nơi bạn đặt niềm tin". Một chiến lược khác biệt hóa cần ngân sách lớn cho R&D và Marketing. Một chiến lược chi phí thấp cần đầu tư vào công nghệ tự động hóa.
• Truyền thông nội bộ: Toàn bộ SBU phải hiểu rõ về chiến lược mới, lý do lựa chọn nó và vai trò của họ trong việc thực thi chiến lược đó.

Bước 5: Triển khai, đo lường và điều chỉnh

Thị trường luôn biến động, vì vậy chiến lược không phải là một bản kế hoạch bất biến. Đây là giai đoạn tạo ra một vòng lặp để liên tục cải tiến.

• Thiết lập bộ KPIs (Chỉ số đo lường hiệu suất): Xây dựng một bảng điều khiển với các chỉ số bám sát mục tiêu chiến lược. Ví dụ, nếu theo đuổi chi phí thấp, KPI có thể là "giá vốn hàng bán". Nếu theo đuổi khác biệt hóa, KPI có thể là "chỉ số hài lòng của khách hàng (CSAT)".
• Tổ chức họp rà soát định kỳ: Thiết lập các cuộc họp hàng tháng/quý để nhìn lại các chỉ số, đánh giá tiến độ so với kế hoạch và tìm ra các vấn đề phát sinh.
• Sẵn sàng điều chỉnh: Luôn giữ một tư duy linh hoạt. Nếu dữ liệu cho thấy chiến lược đang không hiệu quả hoặc môi trường đã thay đổi, hãy can đảm để tinh chỉnh hoặc thay đổi chiến lược khi cần thiết.

5. Những sai lầm cần tránh khi xây dựng chiến lược đơn vị kinh doanh

Một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) sắc bén được ví như tấm bản đồ giúp doanh nghiệp chinh phục thị trường. Tuy nhiên, trên con đường hoạch định, có những cạm bẫy phổ biến mà nhiều lãnh đạo mắc phải, biến tấm bản đồ thành một mê cung không lối thoát, gây lãng phí nguồn lực và bỏ lỡ cơ hội. 

Nhận diện và phòng tránh những sai lầm này là yếu tố then chốt để đảm bảo chiến lược đi đúng hướng và mang lại thành công.

• Sao chép chiến lược của đối thủ một cách máy móc: Việc áp dụng chiến lược của đối thủ mà không phân tích kỹ lưỡng bối cảnh và năng lực nội tại có thể dẫn đến kết quả không như mong đợi. → Giải pháp: Phân tích sâu sắc năng lực cốt lõi và bối cảnh doanh nghiệp trước khi áp dụng chiến lược.
• Chiến lược "trên giấy": Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được triển khai đúng cách. Nếu chiến lược không được truyền thông rõ ràng, phân bổ nguồn lực hợp lý và không có cơ chế giám sát, kết quả sẽ không như mong muốn. → Giải pháp: Gắn chiến lược với kế hoạch hành động cụ thể, phân bổ ngân sách, nhân sự và KPIs rõ ràng để theo dõi kết quả.
• Xây dựng chiến lược dựa trên cảm tính: Khi các quyết định chiến lược chỉ dựa trên kinh nghiệm và cảm tính mà không sử dụng dữ liệu thực tế, doanh nghiệp sẽ đối mặt với rủi ro lớn. → Giải pháp: Ra quyết định chiến lược dựa trên dữ liệu thị trường, phản hồi khách hàng và thông tin tài chính nội bộ để đưa ra những quyết định chính xác.
• Giao tiếp kém về chiến lược trong toàn tổ chức: Một chiến lược dù được xây dựng bài bản cũng sẽ không thể thành công nếu toàn bộ đội ngũ không hiểu và không đồng lòng. → Giải pháp: Tổ chức truyền thông nội bộ rõ ràng, thường xuyên về chiến lược và gắn kết mục tiêu chiến lược với nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận.

6. Case Study: Ví dụ về các doanh nghiệp áp dụng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) hiệu quả để tối ưu hóa nguồn lực và gia tăng lợi thế cạnh tranh. Dưới đây là một số ví dụ điển hình từ các doanh nghiệp lớn:

6.1. Procter & Gamble (P&G)

P&G là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia khổng lồ và sức mạnh của họ không nằm ở một chiến lược duy nhất cho toàn công ty, mà ở khả năng triển khai  Mỗi thương hiệu như Tide, Pampers, Gillette hay Head & Shoulders đều hoạt động như một SBU với một chiến lược khác biệt hóa riêng biệt.

Cách thức thực hiện:

• Định vị thương hiệu chuyên biệt: P&G không bán "dầu gội chung chung", họ bán Head & Shoulders với lời hứa "đánh bay gàu". Họ không bán "tã trẻ em", họ bán Pampers với cam kết "khô thoáng vượt trội cho bé". Mỗi thương hiệu được định vị để giải quyết một vấn đề cụ thể và chiếm lĩnh một vị trí độc nhất trong tâm trí khách hàng.
• Đầu tư R&D và cải tiến liên tục: P&G chi hàng tỷ đô la mỗi năm cho việc nghiên cứu và phát triển để tạo ra các sản phẩm có tính năng, công thức hoặc công nghệ vượt trội. Những cải tiến này (ví dụ: công nghệ FlexBall trên dao cạo Gillette) tạo ra những khác biệt hữu hình và khó sao chép.
• Xây dựng sức mạnh thương hiệu qua Marketing: Với ngân sách marketing khổng lồ, P&G xây dựng những câu chuyện thương hiệu đầy cảm xúc và tạo ra sự tin tưởng gần như tuyệt đối. Điều này giúp họ định giá sản phẩm ở mức cao và thoát khỏi các cuộc chiến về giá.

Kết quả: Bằng cách khác biệt hóa từng thương hiệu, P&G thống trị nhiều ngành hàng khác nhau, tạo ra các "pháo đài" thương hiệu vững chắc và duy trì được biên lợi nhuận cao.

6.2. TH True Milk

TH True Milk là một ví dụ điển hình tại Việt Nam về việc áp dụng thành công chiến lược khác biệt hóa để thách thức một người dẫn đầu thị trường.

Cách thức thực hiện:

• Tạo ra khác biệt từ nguồn gốc: Thay vì cạnh tranh về giá hoặc kênh phân phối, TH chọn tạo ra sự khác biệt từ gốc rễ: một "dòng sữa sạch". Họ đầu tư mạnh mẽ vào các trang trại công nghệ cao và xây dựng nên câu chuyện về một quy trình sản xuất khép kín, minh bạch.
• Định vị là "Chuyên gia sữa sạch": Toàn bộ hoạt động của TH, từ tên gọi (True Milk - Sữa thật), thông điệp quảng cáo đến bao bì sản phẩm, đều nhất quán xoay quanh cam kết về sự tinh khiết và chất lượng. Họ không cố gắng trở thành tất cả, họ chỉ muốn trở thành người đáng tin cậy nhất.
• Xây dựng niềm tin thay vì cạnh tranh về giá: Chiến lược này giúp họ xây dựng được niềm tin vững chắc từ một bộ phận lớn người tiêu dùng, những người sẵn sàng trả giá cao hơn để đảm bảo an toàn sức khỏe cho gia đình.

Kết quả: TH True Milk đã thành công tạo ra một phân khúc thị trường riêng, xây dựng một thương hiệu mạnh với tệp khách hàng trung thành, và có được vị thế vững chắc trong ngành sữa.

6.3. Annam Gourmet

Annam Gourmet là minh chứng rõ nét cho sức mạnh của Chiến lược tập trung (cụ thể là Tập trung & Khác biệt hóa). Thành công của họ đến từ việc ý thức rõ ràng về việc "không phục vụ tất cả mọi người".

Cách thức thực hiện:

• Xác định tệp khách hàng mục tiêu hẹp (Thị trường ngách): Annam Gourmet không nhắm đến người tiêu dùng đại chúng. Khách hàng của họ là người nước ngoài sống tại Việt Nam, các gia đình Việt có thu nhập cao, và những người có yêu cầu đặc biệt về thực phẩm nhập khẩu (rượu vang, phô mai, thịt nguội, đồ hữu cơ...).
• Cung cấp danh mục sản phẩm chuyên biệt: Họ cung cấp những sản phẩm được "may đo" cho nhu cầu của thị trường ngách này, những thứ khó có thể tìm thấy ở các siêu thị đại chúng. Điều này biến họ thành điểm đến không thể thay thế.
• Tạo dựng trải nghiệm mua sắm cao cấp: Không gian cửa hàng và cách bài trí sản phẩm của Annam Gourmet mang lại cảm giác cao cấp, sạch sẽ và chuyên nghiệp, phù hợp với kỳ vọng của tệp khách hàng mà họ hướng tới.

Kết quả: Bằng cách trở thành "người giỏi nhất trong một ao nhỏ", Annam Gourmet đã xây dựng được một mô hình kinh doanh có lợi nhuận cao và bền vững, gần như miễn nhiễm với các cuộc chiến về giá của thị trường bán lẻ đại chúng.

Mỗi doanh nghiệp cần một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh rõ ràng để phát triển đồng bộ và đạt được mục tiêu lớn hơn. Hy vọng bài viết này đã giúp bạn hiểu rõ hơn về cách thức xây dựng và triển khai chiến lược này. Đừng quên theo dõi các bài viết khác của Trường Doanh Nhân HBR để biết thêm các chiến lược hiệu quả trong vận hành doanh nghiệp.